ОКНА
ДВЕРИ
ГАЛЕРЕЯ
О КОМПАНИИ
НОВОСТИ
ПУБЛИКАЦИИ
ПАРТНЁРЫ
ДЛЯ ИЗГОТОВИТЕЛЕЙ ОКОН
КОНТАКТЫ
ВАКАНСИИ
ОТКРЫТКИ, ИГРЫ, ДР.
АВТОРИЗАЦИЯ
 
 
 
ПОИСК ПО САЙТУ
 
   
 

        КБ «Старый Кремль»

30 апреля 2004 года: В БИЗНЕСЕ "МОДЫ" НЕ БЫВАЕТ
(журнал «Банковское дело в Москве» N3(111) 2004)

Хотя консерватизм банкиров и вошел в поговорку, он не мешает им осваивать новые рыночные ниши, создавать современные продукты, внедрять передовые технологии, но делать это продуманно, взвешенно, соблюдая баланс интересов банка и клиента.

О том, как в условиях «ритейлового бума» развивается банк, изначально ориентированный на корпоративного клиента, мы попросили рассказать председателя правления КБ «Старый Кремль» Сергея МЕЛЬНИКОВА

— Сергей Александрович, похоже, ваш банк не захватила волна «моды на ритейл». Это принципиальная позиция или особенность стратегии? 
— В первую очередь — здравый смысл. Для того чтобы успешно работать в розничном банковском бизнесе, нужно иметь (или создавать) развитую инфраструктуру со значительным количеством точек продаж. Второе необходимое, на мой взгляд, условие — партнерские, а возможно, и клиентские отношения с сетевыми торговыми предприятиями. Ни тем, ни другим сегодня наш банк не располагает, а просто вписываться в «модную струю», согласитесь, несерьезно.
Эта позиция, разумеется, не означает, что «Старый Кремль» вовсе отказывается от розничных операций. У нас немало частных клиентов, которым мы предоставляем определенный спектр услуг. Но как стратегическое направление мы ритейл пока не рассматриваем.

— Однако и в корпоративном банковском бизнесе нынче становится тесновато. И, чтобы успешно развиваться, надо иметь серьезные конкурентные преимущества перед своими коллегами-соперниками. 
— Наши основные конкурентные преимущества вытекают из того, что «Старый Кремль» учрежден несколькими страховыми компаниями. Они являются и нашими акционерами, и главными клиентами. А страховая компания — партнер, желанный для любой кредитной организации, недаром же сегодня многие банки стремятся либо к сотрудничеству со страховым бизнесом, либо к приобретению компаний этого профиля. И понятно почему страховые компании аккумулируют значительные денежные средства и могут стать надежным, постоянным источником формирования ресурсной базы банка. Причем ресурсы эти относительно долгосрочные, именно такие, в каких нынче нуждается банковский сектор.
Разумеется, преимущества нашего сотрудничества этим не исчерпываются. Практически у всех наших клиентов — у кого регулярно, а у кого от случая к случаю — возникает потребность в страховых услугах. Особенно актуально это для импортеров: ведь мало купить товар, нужно его еще и доставить в целости и сохранности. А значит застраховать: в пути до границы и от границы, во время нахождения на складе и так далее. Причем сделать это достаточно оперативно и без лишних хлопот. Если учесть, что не каждая компания занимается именно тем видом страхования, который вас интересует, и не обязательно ваш банк имеет лимит именно на эту компанию, вы рискуете в каждой новой ситуации приобретать и новую «головную боль».

— Выходит, средство от этой «головной боли» у вас в руках? 
— И к тому же — «в одном флаконе». С одной стороны, у нас есть солидный опыт работы с импортерами — так уж сложилось, что с довольно давних времен мы работаем с компаниями, ввозящими продукцию из стран латиноамериканского региона. С другой — мы теснейшим образом связаны со страховщиками, причем успех нашего бизнеса весьма важен для них: и как для наших акционеров, и как для клиентов. То есть все три стороны равно заинтересованы в сделке. Тут есть даже территориальное преимущество, поскольку клиент имеет возможность решить свои проблемы не просто в рамках одной структуры, но даже в одном здании: условно говоря, на первом этаже открыть банковский счет, на втором — получить кредит, на третьем — застраховать товар.

— А не проигрывает ли клиент в затратах в условиях такого «монополизма»? 
— Ни в коем случае. И дело тут даже не в этических принципах. Ни компании, ни банку невыгодно завышать тарифы из деловых соображений. Если в нашей структуре можно сделать все необходимое за те же деньги, но быстрее и без лишних хлопот, предприниматель, разумеется, пойдет к нам. И это — тоже наше конкурентное преимущество, так зачем же нам его лишаться?
Та же формула единства времени и места помогает нам и в других направлениях, например, в кредитовании, в процедуру которого также входит страхование.

— Но у такого тандема, видимо, есть и слабые стороны? Ведь консолидированные риски объективно возрастают? 
— Здесь, конечно, возникает нечто вроде «конфликта интересов». Скажем, если наступит страховой случай, то банк в такой ситуации выиграет, компания же — потеряет. Чтобы минимизировать риски, их расчет ведется с позиции холдинга в целом.
Кроме того, здесь не существует какой-то жесткой привязки — банк вовсе не обязан брать на обслуживание каждого клиента компании, так же как и компания не обязана страховать все, что ни предложит банк. Повторю: в нашем тандеме работают обычные коммерческие, рыночные отношения. Другое дело, что по самой логике сотрудничества «их» клиенты чаще всего становятся «нашими». Идет нормальный взаимообмен клиентской базой. И взаимное пополнение. Ведь если вы доверяете банку, который вас обслуживает, почему бы не доверять и его партнеру (а тем более акционеру, учредителю)? И, коль вас удовлетворяет работа страховой компании, не логично ли стать клиентом ее банка? Не забывайте, что сегодня девиз «время — деньги» звучит еще более актуально, нежели в пору его возникновения. Если нынче клиенты за что-то и готовы переплатить, то именно за оперативность, комплексность и качество. Именно эти ориентиры мы ставим перед собой в развитии бизнеса.

— Самое время поговорить о перспективах, как вы их себе представляете? По какому пути пойдете: универсализации или специализации? 
— Это снова из области «банковской моды», которая за прошедшие полтора десятка лет не раз менялась. Помните, как все сражались за крупного корпоративного клиента? Потом, опять хором, решили превратиться в банки универсальные, позже «взялись» за малый бизнес, сейчас вот — мода на ритейл. Словом: «все на борьбу с Деникиным».
Мне кажется, в серьезном бизнесе не стоит ориентироваться на модные веяния, хотя и нужно «держать нос по ветру», улавливая тенденции рынка. Если говорить о нас, то мы позиционируем «Старый Кремль» как универсальный банк — но универсальный не безразмерно, ибо нельзя объять необъятное. Иными словами, универсализация у нас будет развиваться неодинаково для разных клиентских групп. Скажем, наши традиционные партнеры будут получать как привычный набор услуг, так и новые, востребованные ими банковские продукты. Как и прежде, мы будем обслуживать частную клиентуру, но здесь круг операций достаточно ограничен, и вряд ли мы в обозримом будущем возьмемся за поточный метод кредитования и тому подобные новации.
А вот программу для малого и среднего бизнеса мы намерены развивать серьезно, хотя она, так сказать, и «вышла из моды».

— По-моему, на тему поддержки банками малого и среднего предпринимательства, больше было разговоров, нежели дела. Хотя причины такого положения и объяснимы: нехватка ресурсной базы, ненадежность заемщика, отсутствие кредитных историй...
— Думаю, главная причина в том, что малому бизнесу большинство банков предлагало стандартный продукт, не адаптированный к его возможностям и потребностям. Между тем здесь есть своя выраженная специфика, требующая иной, отличной от стандартной процедуры. И свой набор продуктов, особо востребованных этой категорией клиентов. Поэтому прежде всего надо хорошо разобраться с типичными для малого и среднего бизнеса финансовыми проблемами, дабы предложить именно то, что нужно.
Например, малому производственному предприятию, как правило, требуются средства для закупки сырья, материалов, комплектующих. И мы предлагаем ему для расчетов с поставщиками кредитные линии либо вексельные кредиты. При закупках нового оборудования или переоснащении производства самый подходящий продукт — лизинг, в сбыте продукции и своевременном получении денег пригодится факторинг, а для покрытия кассовых разрывов — овердрафт. И, кстати, практически во всех перечисленных ситуациях клиенту требуются страховые услуги.
Иными словами, сегодня мы полностью готовы закрыть все потребности клиента по всему производственному циклу.

— Вы ничего не сказали о проектном финансировании, на которое нынче большой спрос. Это направление не входит в планы банка? 
— Почему же? Со временем будем развивать и его. Но как раз спрос на этот продукт только недавно начал просматриваться. Сейчас мы работаем с несколькими стратегическими клиентами, чтобы выделить их возможные, вполне конкретные потребности в этой услуге. Под эти потребности будем формировать и подразделение, и программы.
Вообще говоря, время «дурных денег» и сверхприбылей ушло безвозвратно. Сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность на банковском рынке, требуется не просто выбрать свою нишу, но и, определив доминирующее направление, достаточно жестко ему следовать. Не поддаваясь на соблазны «модных» веяний.

Вела беседу Людмила КОВАЛЕНКО

по материалам интернет-сайта http://www.oldkreml.ru